关于永远要排队的奶茶！

　华为在末位淘汰制的管理实践中，逐步认识到：西点军校的末位淘汰制是为了选拔将军，其原理是不管整个队伍如何优秀，都要将排在后面的分子末位淘汰掉，形成挤压逼迫先进更先进、从而产生更多地将军；而对于基层员工，则应该实行绝对考核，只要员工能够满足岗位要求，就应使其各尽所能、按劳分配、多劳多得。

　　“末位淘汰是从西点军校学来的，它的目的是用来挤压队伍，激活组织，鼓励先进，鞭策后进，形成选拔领袖的一种方式。

　　高端员工要去做领袖，逼着他优秀了，还要更优秀，是痛苦一些。不是天将将大任于斯人吗？必将先苦其心志。

　　不能指望基层员工一下子就去做领袖，要让他们轻松的状态下去工作，创造绩效，多些收益。所以考核要简单，导向要清晰，只有标准基线，没有人和人的相对比例。”（ 2012 年 3 月 19 日，任正非在基层作业员工绝对考核试点汇报会上的讲话：用“绝对考核”替代“相对考核”）

　　因此，华为在实践中持续完善末位淘汰机制，逐步形成了针对管理类、专家类和职员类等岗位员工的差异化管理机制，以保持各类人才的危机感、激发整个组织的活力。

　　1). 干部的末位淘汰制

　　早在 2004 年，华为就明确了 10% 的管理干部末位淘汰机制，并制定了相关的实施细则。

　　“中高层管理者年底目标完成率低于 80% 的，正职要降为副职或给予免职；年度各级主管 PBC 完成差的最后 10% 要降职或者调整，同时，不能从本部门提拔副职为正职；业绩不好的团队原则上不能提拔干部；对犯过重大过失的管理者就地免职；被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔；关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。”（ 2004 年 4 月 28 日，任正非在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告：华为的愿景、使命、价值观）

　　2018 年，华为再次强调人力资源机制的改革，就是要进一步优化干部晋升制、坚持淘汰制。

　　“在主官、主管类干部管理机制上，我们要加强对责任结果的考核，贯彻淘汰机制：

　　高级干部要服从公司安排，不能自己设计人生；中基层干部允许发挥个人聪明才智，找到自己的突破口；行政干部升官快、拿钱多，但是被淘汰的风险也大。

　　我们的末位淘汰应集中在主官、主管上。我们公司大多数员工都受过高等教育，谁不能当‘将军’？我们不允许有庸官，兵熊熊一个，将熊熊一窝。”（2018 年 10 月 19 日，任正非在 2018 年四季度工作会议上的讲话）

　　2). 专家的循环淘汰制

　　华为对专家推行循环制和淘汰制，让专家在循环中优胜劣汰，不断进行考核和考试，逐渐将优秀员工快速选上来，而绩效贡献不达标的、考试没有通过的专家，职级就要降下去、进行合理的自然淘汰。

　　“专家类员工，强调必须有成功的实践经验，而且不断的在垂直循环工作的过程中滚动选拔、自然淘汰，在垂直循环工作中，一方面能把最优秀的人翻上来，另一方面所有专家都经历了‘理论 — 实践 — 理论 — 再实践’的自我进化，避免落伍。”（2020 年 10 月 16 日，任正非在 C9 高校校长一行来访座谈会上的讲话）

　　3). 职员的绝对考核制

　　华为为了保持公司的稳定运行，对于按确定性程序操作的职员实行绝对考核，以岗定级而不实行末位淘汰制。

　　“职员类别，也叫专业化岗位。这些岗位对年龄没有限制，因为有经验，可以做到 50-60 岁，职级只有 15、16 级也可以，将来他们还会有工龄津贴、岗位补贴、质量补贴……，保持一定的合理收入；

　　职员类岗位采用绝对考核，不涉及末位淘汰，你适合这个岗位就安安心心做下去，为什么要换个年轻的呢？为什么不能干到六十、七十岁呢？都是用纤纤细手去敲键盘，又不是拼刺刀，只要力气按得动键盘就行了。”（2020 年 8 月 31 日，任正非与战略预备队学员和新员工座谈会上的讲话：你们今天桃李芬芳，明天是社会的栋梁）

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　　落实末位淘汰制

　　曾经有公司高管向华为取经：如果某位经理没有完成绩效目标怎么办？华为的回答简单而霸气：拿下！但许多公司面临的问题是：一旦拿下没有完成绩效目标的经理，将面临无人可用的困境、因为后继无人啊。

　　华为之所以能够顺利地实行末位淘汰制，是因为华为有着完善的干部选拔与培养机制，人才能够成倍地涌现出来、而不是要等一辈子时间才能出来，消除了干部被淘汰后后继无人的顾虑，而且对淘汰下来的干部也有合理的安排、体现出人文关怀。

　　1). 清晰的干部选拔标准

　　华为在长期的干部管理探索中，基于干部应承担的使命与责任，逐步形成了清晰、完整的干部标准与要求，以指导干部培养与选拔工作的开展。

　　“干部标准中，遵从公司规则和 BCG 管理等品德要求是底线、认同与践行核心价值观是基础、具有高于同层同类员工绩效的贡献表现是必要条件和分水岭、拥有与岗位相关的业务能力与经验积累是关键成功要素。”（2018 年 3 月 20 日，《华为公司人力资源管理纲要 2.0 总纲（公开讨论稿）》）

　　华为是通过关键事件过程行为，来考察干部的品德是否符合要求、是否认同并践行核心价值观：坚持遵守公司规则以及员工商业行为准则，是员工能否成为干部的入门条件，违规则被一票否决；要求干部必须认同、践行公司的核心价值观，并具有自我批判的能力。

　　华为强调责任结果导向、坚持将军是在战场上打出来的，明确规定：只有在同层同类员工中、绩效贡献处于前 25% 的员工，才可以获得干部晋升的资格。

（编辑：莆田站长网）

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