今天，我不再信仰互联网
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生物学知识也可以成为机器学习中灵感的来源。 内容 本文重点关注的一个例子是进化决策树。 这类分类器使用进化算法来构建鲁棒性更强，性能更好的决策树。进化算法依赖于生物进化启发的机制。
数据集 为了说明本文中提及的概念，我将使用航空公司乘客满意度的调查结果数据集。有关此数据集的更多信息，请参见此处。 其目的是预测顾客对航空公司的服务的满意度。这样的研究对公司的决策至关重要。它不仅可以使提供商品或服务的公司知晓其产品在哪些方面需要改进，而且可以使公司知道应该改进到什么程度以及改进的紧要程度 事不宜迟，让我们从复习关于决策树的基础知识开始吧。 1. 什么是决策树？ 决策树是一种分类器，其分类流程可表示为树形图。模型在训练过程中根据数据的特征推断出简单的决策规则，并依此对数据点进行分类。
下图展示了一个决策树的例子。这是使用 Scikit Learn 决策树模块在航空公司乘客满意度的调查结果数据集上进行训练的结果。 2). 完善的干部培养机制 华为对选拔出来品德、价值观和绩效贡献均符合要求的后备干部进行重点培养，有针对性地在经验和能力方面查漏补缺，以加快后备干部成长的速度、更好地适应华为发展的需要。 一方面，华为认为干部经验的积累应来自于工作实践，坚持从有成功实践经验的员工中选拔干部，推动优秀的、有视野的、意志坚强的、品格好的干部，走上之字形成长的道路：轮流地经过市场、研发、服务、生产、交付、财务等不同业务领域，以拓宽业务视野、增强业务洞察力，快速地成长起来。 “我们会把各个部门中基层的优秀干部以及将来有可能提拔起来的人，安排进入到核心工程队中与大家一起协同作战，使他们率先进入人生的‘之’字型成长道路。 过去我们的干部都是‘直线’型成长，对于横向的业务什么都不明白，所以，现在我们要加快干部的‘之’字型发展，就要从新提拔的基层干部开始采用这种模式。”（2009 年 8 月 27 日，任正非与核心工程队相关人员座谈） 另一方面，华为干部能力培养采用战略预备队训战赋能的模式：培训和实际作战时所使用的流程、表格、代码、流程、标识符、格式等都要完全一致，干部培训回去后、拿着表格就会管理。 “重装旅、项目管理资源池、重大项目部都是公司战略预备队，三者相互衔接。 重装旅倾向于在技术上实施人才循环培养和执行；项目管理资源池主要是推动八大员的循环进步，倾向于以执行为中心；重大项目部倾向于商务和策略，对项目要有全局观。 重装旅作为特别的组织形式，不要强调部门所属和为谁工作，从不同层次、不同方式进行干部和技术专家的循环流动，保证前线人员充分得到培训。”（2013 年 11 月 11 日，任正非在 IP 交付保障团队座谈会上的讲话） 3). 淘汰干部的合理安排 华为对末位淘汰下来的干部也有着合理的安排，帮助他们重新认识到自己的责任、找到适合自己的位置：一部分人，可能选择转到专家类或职员类岗位；另一部分人，可以经过战略预备队训战赋能后，再重新应聘回到管理类岗位。 “我们对有使命感、责任感、做出贡献的人加快提拔。对不作为、胡乱作为、不能作为、假作为的主官末位淘汰。 当然我们说的末位淘汰不一定要离开公司，也可能是调整他的岗位，也可能是他自己寻找新的合适岗位，重新异位上岗。不让上岗，不等于是要清除一个个的人了吗？而是要让他重新认识到自己的责任。”（2017 年 6 月 1 日，任正非与中国地区部代表及主管座谈纪要） 04 结束语 最后，再来回答本文开始时的三个问题： 华为为什么要实行末位淘汰制？是为了保持员工的危机感、持续激发组织活力，驱动实现华为的商业成功与可持续发展，为此华为引入了西点军校的末位淘汰制，营造出了末位淘汰制的文化氛围、长期坚持实行末位淘汰制。 华为是如何实行末位淘汰制的？结合华为管理实践经验，创造性地完善了末位淘汰制的制度规范，针对管理类、专家类和职员类等岗位员工，差异化地采取末位淘汰制、循环淘汰制和绝对考核制，以激发不同岗位类别员工的活力。
华为为什么能够实行末位淘汰制？是因为华为建立并逐步完善了干部选拔与培养机制、能够人才倍出，解除了干部被末位淘汰却后继无人的顾虑，并合理地安排好被淘汰下来干部的去向，夯实了末位淘汰制的实施基础、保证了末位淘汰制的顺利实施。 （编辑：莆田站长网） 【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容! |
