关键是要理解这三个核心问题！

首席信息官Ed Giaquinto对十年前在工作中学到的经验教训深信不疑。

Giaquinto曾是大型零售商玩具反斗城(Toys R Us)的工程师，他和他的同事们曾花了好几个周末的时间在配送中心升级库存管理和物流系统并处理配送中心要求下线的服务器。

Giaquinto说，花掉整个周末的时间升级系统一点都不好玩，他认为也没有必要，因此他设计了一个流程，这个流程将原本要两天才能完成的工作减少到三个小时。

正如他所言：“我不会墨守陈规。”

现为网站安全公司Sectigo的首席信息官的Giaquinto仍然坚信要打破现状。但他说，有太多的高管和团队成员不接受这种思想，而是任由惯例妨碍创新。

“这并不是任何一家公司的任何一个部门或小组所特有的现象。他说，这更多的关系到传统的思维方式。“以传统方式思考的人们将以传统方式发展。他们将遵循既定的规范和流程并且将获得预先确定的结果。”

那么他对此有什么建议吗?“你必须以指数般增长的方式思考。你的视野要超越各种陈规，你还要超越各种极限。”

变革和创新的能力是大多数首席信息官的首要考虑因素。那些能够最好地利用这种思维方式的人就是主导市场的人。德勤(Deloitte)在其公布的《2020年全球技术领导力研究》中发现，它归类为“技术先锋”的组织中有66%将创新当作最重要的优先事项(而一般的组织中只有44%是这么做的)。

正如Giaquinto几年前发现的那样，将创新当作首要任务往往意味着违反常规。

“坚守既定的知识并不难，难就难在敢于冒险。他说，他的团队已采用开发运维(DevOps)，自动化工具和“突破性思维”来刺激创新并打破传统思维。

除了传统思维之外，专家们还列出了IT创新的七大障碍以及如何克服这些障碍的想法：

1. 保留冒险文化

在某些组织中，冒险无异于扼杀职业前途。通常，即便在领导者谈论创新的必要性时，管理者们也会想方设法遏制冒险，即只以成败论晋升机会和奖金或不让员工把时间和预算用于检验其想法的试点项目。领导者不会培养甚至容忍创新的文化，更不用说接受这种文化了。

“文化通常是阻碍变革发生的最大因素”，项目管理协会(PMI)的全球体验和解决方案副总裁Mike DePrisco这样说道。

这些组织通常只优先处理能使企业正常运营的工作并且只激励那些能逐步带来改进的各种想法，而不是可以打造更优秀的企业的种种努力。

DePrisco说，首席信息官必须设法扭转这种局面，其方法就是将失败视为成功的基石并奖励那些从此类冒险事业中学到经验教训的人。他们还应该聘请那些能够适应变革并且对变革兴奋不已的人，他们还要拒绝各种现状，而不是容忍这种“不坏就不修”的心态。

“尽管人人都渴望拥有‘创新文化’，但实际上，如果没有给予足够的重视并划分工作重点就无法打造这种文化。成功实施这种文化的公司有其过人之处，那就是专注于一些具有重大影响力且高价值的解决方案，而不是追求表面上光鲜亮丽的新目标”，DePrisco这样说道。“因此，在做规划和划分工作重点时需要操训。”

2. 追求过多的错误请求

现代化的IT公司旨在响应各种业务需求，但是有些高管和顾问发现响应的快慢与否会阻碍创新。

例如，它们指出，技术团队很可能因为大量无穷无尽的要求而应接不暇，这些请求也许能带来一点点好处和小小的改进，但不会留有多少时间或金钱方面的回旋余地来检验可以为自己带来高额利润的想法。

DePrisco表示：“业务部门和领导者不断要求各地的IT部门提供新的解决方案，特性和功能，而这种做法在组织中造成了僵局，这是因为没有足够的开发人员来完成这项工作。”

为了解决这个问题，他说首席信息官可以部署低代码/无代码平台并让业务端的员工成为有能力满足自己某些要求的公民开发人员(citizen developer)，从而使技术人员腾出更多精力来从事更具创新的工作，因为他们娴熟的技能就是用来做这个的。

贝恩公司(Bain&Co.)的合伙人兼《正确实施敏捷方法(Doing Agile Right)》的合著者Steve Berez说，依高管和董事会的命令来行事的IT部门可能同样会失败，因为行政团队很可能严重脱离实际情况，压根儿不知道什么样的新想法会引起客户的共鸣。

（编辑：莆田站长网）

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